三个和尚没水喝漫画解读版很生动的演示了这一过程

　　寺庙里一个和尚挑水吃两个和尚抬水吃三个和尚却没水吃方丈大人为了解决这一难题便派了主持和监院各一名。

　　一旦陷入“彼得原理”组织无异于步入慢性自杀。

　　那么如何避免呢？

　　明确提拔标准“适合”是关键

　　虽然不想当将军的士兵不是好士兵但必须承认有的人确实做的了好士兵当不了好将军。

　　优秀员工与优秀管理者评价标准是不同的。

　　职场中业务能力强、成绩出色这些是被考虑晋升的前提但最终是否要晋升不能仅仅考虑这些还要看是否具备新职位所需的能力、素质是否符合岗位需求。

　　如果晋升的人缺乏新角色所需的潜质、技能那么他们将无法胜任新的职业水平。

　　曾有三位美国教授分析了2005-2011年期间美国214家公司的53035名销售员工的工作表现发现在此期间有1531名销售代表晋升为销售经理。

　　但最终的数据显示这些优秀的销售代表晋升后大多数都没能胜任管理者身份。

　　一个销售冠军升职后却变成了一个糟糕的销售经理...

　　这样的例子在职场中并不少见。

　　很多技术人员晋升为管理者后对各种协调工作感到头疼而基于管理者在组织中的重要地位这种不适合的职业发展道路无论对个人还是组织都是灾难。

　　不仅造成员工专业知识和技术等智力资源的浪费降低了个人幸福感更降低了组织效率。

　　所以被提拔的人未必是岗位技能最好、业务最熟练的而是最符合新岗位要求的人。

　　管理者三大技能

　　职场中常有人吐槽领导明明没有自己专业能力强凭什么领导我？

　　这其中的原因一方面是管理者出现不胜任情况即彼得原理另一方面则可能是下级的评价标准有问题。

　　现代企业设置多是基于分工合作员工可以眼里只有自己的工作就像盲人摸象里的盲人只管局部；领导却不能如此必须纵观全局放眼整体。从有限的局部评价心怀大局的管理者难免出现认知偏差。

　　从层级来说管理者一般分为基层、中层和高层。

　　无论哪一层级的管理者要想进行有效的管理都应当具备三种基本技能技术技能、人际技能和概念技能。

　　技术技能是完成组织内具体工作所需要的技能。

　　对于基层管理者来说技术技能是非常重要的他们要直接处理员工所从事的工作。

　　技术技能强调内行领导。

　　人际技能是与人共事、理解别人、激励别人的能力。

　　由于管理者是通过别人来做事因而必须具备良好的人际关系能力才能实现有效地沟通、激励和授权。各层管理者都必须具备人际关系能力。

　　概念技能是管理者对复杂情况进行分析、诊断进行抽象和概念化的技能。

　　概念技能是高级管理者最迫切需要的技能实质上一种战略思考及执行的能力。

　　对一名普通员工他的专业技术、业务能力需要很强才算得上优秀。

　　而作为管理者ta的技术技能虽不可或缺却并不需要特别精尖。

　　因为他的主要作用是知人善用让每个员工各尽所长优势互补；

　　是确立游戏规则引导、激励成员主动、自觉的开展工作最终完成组织目标；

　　是提供相对公平、公正的系统环境满足员工的成就感、幸福感……

　　一般的企业往往提拔“业务强”、“忠诚听话”甚至有裙带关系的人而优秀的企业则不仅考察业绩还常常查考非业绩标准。

　　拉开优秀与普通企业差距的因素有很多对管理者提拔任用的标准的不同是重要因素之一。

　　比如大家熟知的阿里业绩只占绩效考核权重的一半。有意向晋升的员工需要准备提名理由包括在本层级自己觉得有哪些能力得到了显著的提升？通过能力的提升创造了哪些价值？需要举例晋升到下一层级可能碰到的瓶颈和困难会是什么？如何克服？

　　马云说创业者“一定要把自己的利益抛开。”

　　太平洋建设集团严介和也说“高端要胸怀中层看德行基层凭才能。”

　　显然不同职位要求不同并不是一个单纯在技术或业务精英的人一定具备的。

　　管理技能需要培养

　　很多人一旦走向管理岗位往往产生一种错觉仿佛自己从此就成了“全才”无所不知可以任意指点这正是对管理者角色缺乏正确理解所致。

　　现实中却有很多企业在纵容这种“无知”。表现为提拔过程任性很多人可能只提前几周甚至几天才知道职位晋升；而上任后企业也没有必要的培训活动。

　　事实上“管理”兼具了科学性和艺术性它不是那么深奥难懂更不是无足轻重。

　　肖知兴教授曾说“我接触管理30年才发现她原来是这么陌生的一个女子。”

　　“管理这个鬼东西越学越难当然也越学越有意思。”

　　而管理科学性的一面说明管理技能是可以经过后天学习而掌握的也需要后天学习。

　　曾有人问“为什么很多优秀的领导者并不是学管理的但却能把一个公司管理的很好？”想必很多人都有此疑惑。

　　其实决定成为一名优秀的领导者的因素一直有两个不同观点一是先天素质论一是后天学习论。

　　先天拥有领导者素质的人他们的思维方式、行为方式往往与理论上的优秀领导者模型不谋而合。

　　但即使对这部分人适当的学习、培养能够更好的激发、诱导他们身上的领导者潜质多有裨益。

　　“先天不足者”就更不用说了。

　　纵观现代企业中凡是优秀的企业往往都是非常注重人才尤其管理者的培训培养的。阿里、腾讯、海尔……莫不如是。且看海尔的人才培养机制---“海豚式升迁”。

　　海豚式升迁的理念即领导者素质论和后天学习论的有机结合。

　　海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物它下潜得越深则跳得越高。所以海尔是选择具备潜在素质的员工进行培养。

　　具体内容包括接班计划、岗位轮换、三级评价、环境分析、再培训、见习期、正式晋升七大步骤。

　　“一个干部要负责更高层次的部门时海尔不是让他马上到该岗位任职而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了但如果缺乏这方面的经验也要派他下去。”

　　“有的各方面经验都有了但综合协调的能力较低就要派他到这些部门锻炼。如一个员工进厂以后工作比较好但他是从班组长到分厂厂长干起来的主要是生产系统。如果现在让他去做一个事业部的部长那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏就需要到市场上去市场一线的锻炼才是最好的地方。”

　　启示

　　GE前任董事长兼首席执行官韦尔奇曾说“在正确的岗位上找到正确的人去做事比开发一项战略要重要得多。”

　　为此对企业来说

　　（1）提拔需谨慎。原岗位做得好不代表新岗位一定能胜任关键要判断新旧岗位的技能是否匹配。

　　（2）要建立科学、合理的职务晋升机制客观评价员工能力和水平将其安排到最适合的位置。

　　（3）不要让晋升成为“最糟糕的激励手段”。虽然对大部分人来说晋升是最有效的激励手段但是对确实不具备新岗位要求的人也不必将职位晋升当做唯一手段可以考虑加薪、休假和、荣誉等其他方式。

　　（4）职务晋升对个人来说是一个点而已但对企业来说则应成为一个动态的持续的过程。选拔符合岗位需求的人员并通过多种方式培养激发其素质能力。

　　对个人来说

　　（1）对于意向职位主动了解其必备技能和素质要求工作中有意识的进行自我锻炼、自我提升衡量自己的兴趣、能力等与岗位的匹配确定是否能够胜任。

　　（2）防止“德不配位”虽然晋升让人心动但若自己的个性、喜好、能力并不适合出现德不配位情况也不是件愉快的事。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从不如找一个自己能游刃有余的岗位发挥专长。

　　香港影星邓萃雯是2004香港某颁奖典礼的“视后”热门人选结果却意外爆冷。事后有人问她没有拿奖是否遗憾。她说“我宁愿没拿奖别人替我惋惜也好过拿了奖别人说我不配。”