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四论HR六大模块之绩效考核与管理

  对于所有的HR管理者而言,“绩效考核”可谓又爱又恨。绩效考核是一个舶来品,近10年来在国内得到了快速发展、普及和发展。对于什么是绩效考核,目前学术界有着不同定义。一种认为绩效是结果;一种认为绩效是过程;一种认为绩效考核是计算企业的合力的过程;还有一种认为绩效考核是一个动态的考核,即企业缺什么就考核什么,想得到什么就考什么。但不论其如何定义与理解,最终评价仍然是对最终的工作或投入结果好坏进行评价。

  目前国内企业无论是大是小,外资、民营还是国营,不论其基础与条件是否具备,都纷纷上马绩效考核工程,甚至是难度越大的越上,大有百万雄师过长江之势。众多培训机构犹如猫见到鱼般,闻腥而来。什么“PDCA绩效循环”,“绩效飞轮”,“绩效四连环”、甚至是“绩效五步曲”,就连刚出校门没几年的HR小朋友,都敢给企业做绩效项目咨询,敢拿起手术刀给企业做开胸手术,可谓是人有多大胆,地有多大产!轰轰烈烈一场,我们回头再看看企业执行绩效的结果,相对成功的有多少?能够持续执行和开展的有多少?在实际运作中,偏离绩效设计初衷更是不计其数。

  有的企业,把绩效作为一种变相的处罚手段;有的企业,将绩效考核作为一种“零合”游戏,即给予某人嘉奖的一定要在另一个人身上扣回来;有的企业将薪资演变成一个数字游戏,用以绩效作为控制与调节工具,你如何做也无法达到理论设计的薪资标准;有的企业,将其变为政治工具,打压异己,甚至是愚弄下属。职业者只是游戏的参加者,游戏规则毕竟是资方制定的,只能被动参与和遵守。而作为游戏管理者的HR,尤其是部分HRD或CHO,嘴边常常是大谈空谈,满腔热忱,什么360度、270度、MBO、KPI、BSC几乎是玩个遍,可最终结果呢。我们不反对绩效考核,绩效考核是只一种激励手段和管理工具,实施必须要具备一定前提条件和基础。

  有的专家说:“你考核什么就会得到什么”果真如此吗?一个对老板的真实意图,企业的战略都无法正确理解,谈何绩效?一个对企业生产组织与运行流程都不熟悉,谈何绩效?一个面临组织系统残缺,劳资纠纷不断,谈何绩效?一个连生存都极度困难的企业,谈何绩效?一个每月只给20元或50元的绩效奖励,谈何绩效?这些都是自我欺骗罢了,忽悠老板罢了,愚弄员工罢了。

  就拿360度考核而言,国外相当企业能够推行成功,是有其综合前提要素的,是靠其趋于统一的价值观、完善体系、员工高素质、高工资、良性竞争机制所支撑的。在看看我们国内众多企业360度的执行结果,最终结局是阶级斗争的开始,严重背离了激励与合力出发点。

  再看看KPI,决策者是满腔热忱,HR高管是使劲忽悠,培训机构更是火上浇油,可多数结局呢?毫无道理和依据的考核指标,只能成为茶余饭后的笑料。

  最后的结局呢?哭呀、喊呀、闹的不在少数;整天要找你谈心反映问题的比比皆是;部门之间甚至部门内部相互埋怨指责的家常便饭;为了被多扣的5元钱而打破头流血的也不乏其数。HR最后成为公众之敌,老板众怒之下,断1指保全9指。HR满肚子委屈,老板不满意、员工不满意、自己不满意,甚至太太和宝宝也不满意(工作情绪影响了家庭河蟹)。而培训或咨询机构呢?怪罪你没有按照理论方法进行,想改进吗,那就请再交钱!自己一母三分地,适合种什么粮食必须清楚,要知道水稻主产在南方,小麦在北方。扎实做好基础工作比什么都强。

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